这条赛道围绕着生产成本展开，灵感脱胎于丰田的精益生产，减少生产过程中的“浪费”。在上下游关系稳定的前提下，通过新技术、新设备、新的管理理念，推动生产工序前进、提高创造附加值的作业比例，达到降本增效的效果。生产成本或者说是价格，一直以来都是促成交易的核心竞争优势之一。

然而这条赛道往往由于初始投资和技术迭代限制，比如厂房、设备等硬件，导致企业无法在这条赛道上获得很高的增量上限。尽管2024年有生产设备以旧换新的政策，对于恰好有需求的企业是一个不错的提高增量的机会。

然而对大多数业内企业来讲，现阶段在国内做基建和设备更新，不但困难重重，同时缺乏足够的经济性支撑。因此，更多的企业会选择跟随产业转移的趋势“走出去”。在解决初始投资和技术迭代问题的同时，构建新的生产关系和价值链，系统性地建立新的增长逻辑。

当然增长的逻辑并不仅仅来自于硬件的提升，AI、3D等数字化软件的使用同样能够达到增长的效果。需要注意的是，曾经数字工具的应用更多是局限于部门的、碎片的以及专项功能的，然而现在企业前期数字化建设中形成的数据孤岛实现串联互通，“碎片化”的数字工具与应用将整合成“体系化”的数字生态。

丰富的数字应用从技术层的赋能到组织层面和客户层面的赋能，数字工具已经从协助生产的角色向指导生产的角色进行转变。需要强调的是，由于大多数的业内企业仅仅作为产业链上的单一环节，所处行业地位和所在的上下游生产方式，并不能匹配上数字化的生产方式。这也导致市场上的企业对于数字化的态度形成两极对立，数字化改造适用性不强的情况普遍存在。

对于数字化改造方向和改造效果大致可以从两个方面评判。第一类更多地偏向于业务增长，将“蛋糕做大”。这类数字化一般涵盖创意设计、流行趋势预测、智能穿搭推荐及生产制造等领域，最终拓宽服装设计、生产与消费的可能性。第二类更多地偏向于生产流程的优化和成本的控制。这类数字化一般要求实现生产过程自动化数据捕获与跨部门、跨生产区域数据共享，最终实现生产效率的提升。

回归一个问题，纺织服装企业为什么走出去？目前为止，美西方的友岸外包、供应链去中国化、去风险化的战略是迫使众多企业选择走出去的主要原因。为了应对贸易保护主义带来的不确定的业务风险，形成本土化、区域化、分散化的供应链布局，从而建立更加强大的供应链韧性和恢复能力。

除了地缘政治驱动，也有企业提到生产成本，但这里所谓的成本也仅仅是人力成本。事实上，排除关税优势外，综合成本上跟国内相比并相差无几，反而国内的产业能适配更多的品类，以及更高的生产灵活性与效率。而且随着近几年海外劳动力成本的不断上升，生产成本未来大概率将不再成为支持产业转移的主要因素。

因此，未来产业链布局和国际合作将成为产业转移的主要动机。产业链布局驱动有两个明显的方向，一个是针对供应链上游关键环节的内部化，一般是针对生产资源，例如棉花产地；二是针对下游加工或营销环节的本土化，一般是为了拥有更高的市场适应性和灵活性，用于应对市场竞争和提高市占率。国际合作驱动更多地是依托“一带一路”倡议等国际合作平台，与友好国家和地区的企业展开国际产能合作，产业技术的优势互补，共同提升国际竞争力和海外市场份额。

然而产业链中单一环节的增长空间总归有限，因此为产业做加法就是这个赛道增长的底层逻辑。通过数字化、在线化手段，实现产业纵向一体化发展，不断加大产业密度。这不但提供了供应链的稳定性，而且按照价值链微笑曲线理论，越往两端附加值越高，也意味着为企业提供更高的商业经济性。

在这样的基础之上，企业的自主研发有了全环节的支持，在产品差异化赛道上有了更充足的空间。最终建立起更高的产业壁垒，并获得更多的回报。

然而这条赛道并不适合所有纺织服装企业，并不是所有的企业都拥有成为一家全产业链企业的潜力。不少企业都尝试过扩大产业环节的尝试，但往往成本上并没有降低多少，但是管理投入却非常高。事实上，在产业加密的赛道上，往往面临更重的绑定关系和更重的基础投资。

追求稳定的业务规模基础下，往往降低了生产的灵活性，同时更多的管理技能需求，也容易造成过高的成本。因此这条增长赛道仅仅适配企业能够自主决定产量能力，一般来讲就是服装品牌公司下的自有的或高度捆绑的工厂，而不是流动性比较大的接单工厂。所以，产业密度加大的动力来自于商品品牌，并非渠道品牌。

但这也不意味着普通的接单工厂就没有增长的机会。不少企业反其道而行之，化繁为简，做好自己的优势环节，并通过小单元生产改造，提升生产灵活性，用于适应当前国内小单快单的趋势。这其实是一种非常具有代表性的短板理论向长板理论倾斜的案例，只要将木桶倾斜，就能实现扬长避短，拥有新的增长可能。